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刘晓光纵论中国企业家(2)

这似乎是刘晓光最近建构起来的企业方法论。我们一直在赚辛苦钱,我们没有核心技术,我们靠污染换取的企业进步,马上就要遇到发展的瓶颈。许多年前,欧洲人和美国人早就解决了企业发展的制度命题,几百年之间,他们一直在一种确定性的市场里打拼,而中国的企业家们,却还在制度的面前四顾彷徨。

站在这样的视野上,刘晓光似乎不太看好这个时代的企业建设。他甚至认为柳传志和联想的成功,仅仅是中国企业史上硕果仅存的一次“小概率事件”。他不认为柳传志是可以复制的企业家,更不认为联想具有可以复制的经验。就在联想转型越来越成功的同时,整个国家的企业建设却是一种醒目的“国进民退”。

刘晓光看到了这一点,所以他几乎不认为自己掌管的企业能在制度设计上有所进步。一切都举步不前,他的企业信心是一种迟疑的小信。国家的整体经济在扩张,可是却不愿意转型,全球化态势越来越明显,可是中国企业似乎又在走回头路。巨大的经济体和迟疑的企业步伐让刘晓光言辞谨慎,他说经济必然要朝前走,可是他真的不知道自己能走到哪里去。

2004年阿拉善SEE生态协会成立,企业家们在内蒙古阿拉善月亮墙忏悔墙前合影

我们是国有企业的野孩子

苏小和:想请你描述一下首创集团大致的业务格局。

刘晓光:我们的主业格局是5-3-2,50%打到了基建上,就是水(污水处理)、高速公路、地铁这些建设,30%是做地产的,还有20%是做金融服务的,比如基金、担保业、证券业、保险业、期货、投资银行这些东西。

我们做了这样一个足球队的矩阵,5是防守,虽然利润比较低,但是有长期的现金流。3是地产,2就是金融服务。这样的矩阵是一个高度市场化的概念,地产和金融周期性非常强,2007-2008年这一年,我们这两项有22亿利润。

苏小和:这个5-3-2的格局是被逼迫出来的,还是有意为之?

刘晓光:是有意为之。为什么?中国的第一个特征是经济周期太强,第二宏观的环境变化也很快,突然打压地产,地产就不行,突然打压金融,金融就不行。

一个好的投资集团,一定是相关多元化的,绝对不是一元化。垄断才是一元化,而一般非垄断市场的投资型企业,一定是相关多元化的。在中国,市场投资周期不断变化,90年代投消费品,后来投资电力,后来是交通,然后是IT,再后来是通讯,然后又回到地产,它是在不断变动的。

在中国的企业里,去年做地产和证券的比较惨。我们有基础设施这项业务,情况就好很多。最近央企的动作也是不断地转向地产,我觉得这无可非议,因为资本是逐利而去的,它也在悄悄改变它的整个商业模型和结构。

苏小和:但是西方的大企业,90%都是专业化程度很高。

刘晓光:不,GE也是多元化的。

苏小和:但是它几乎在每个行业都做到老大的地位。

刘晓光:对,这里有几个特殊情况:首先,美国的法制环境稳定,知识产权保护得非常好;第二,美国已经有几百年的市场,已经形成了营销渠道、品牌渠道;第三个,它没有处在中国这样一个高速发展时期。可能主要原因是中国比较特别,与其他国家不同。

苏小和:你觉得在中国做多元化好一点。

刘晓光:相关多元化。或者是三元化,两元化,不要太多了。

苏小和:你们的团队在管理上跟得上吗?

刘晓光:跟得过来。为什么?它们都是上市公司,中外合资企业比较多一点,都是股权管理,不像过去全是国有企业的子公司。它们都是规范化的、治理结构比较好的上市公司、对外合资企业,股权都很清晰。我们的结构是:根部是国有企业,下面是上市公司,旁边有好多中外合资企业,这边是3个国有企业的子公司。

苏小和:股权比较多元化。

刘晓光:下面的公司股权比较多元化,核心资产都在下面。

苏小和:这应该是最近几年发展起来的一种新型企业模式?

刘晓光:新型企业模式。也想把根部多元化,但是多元不了。一个是太大了,一个是定价问题,我们本来是国际私募接近成功了,后来卡住了。为什么?我有几个上市公司,原来上市公司净资产加一倍,后来他给你规定按照上市公司市值乘以90%来标价,那别人的资金就进不来了。

苏小和:你投资这块是什么模式?做PE吗?



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