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智慧让人成为企业历史

  本报记者 陈学桦

  王祖益是一个什么样的人?这个问题在河南联通能找到不少答案。有的说,他特别善于学习、吸收,能在任何时间将所学的东西提炼出来,触类旁通;有的说,他非常善于接受变化,善于创新,能够利用各种途径来激发员工斗志。还有的说,他的总结能力特别强,开会只见他在写,以为他没有听大家的发言。但最后总结时,他会采用众多员工发言……

  王祖益说,智慧的人,让自己成为企业的历史;平凡的人,让企业成为自己的历史。

  率真、睿智、随和、感性而又不失理性,这是王祖益给大家的第一印象。

  作为河南联通的“领军人”,王祖益坚定地认为,所有的智慧与财富都会发生在您身边,就看您能否把握住。他用带着浓重的海南口音说:“我不会说普通话,这是优点,这样说话能让人听得更认真。”

  队伍集合,半年扬帆

  2008年10月15日,中国联合网络通信有限公司在原网通和原联通融合的基础上正式成立,新中国成立60周年前夕,经过“磨合”之后的新联通,早已步入了扬帆起航的轨道。  

  “那年刚到河南,天降瑞雪,我对中原大地很陌生。”王祖益说,2003年12月5日晚,他第一次踏上了河南的土地,面对这样一个陌生的地方,本打算干上一两年就回南方去。意外的是,在河南一干就过了6年,这是他没有想到的。

  “新联通组建时,河南这边集合队伍时间很短,仅用了半年时间。”王祖益谈及去年新联通的组建,不由想起了自己初到河南上任时的原联通。

  那时,河南联通如同一个池塘,你扔一块石头下去,不会有涟漪出现,能量便被完全吸收掉了。面对当时河南联通内部缺乏管理、外部存在恶性竞争的局面,王祖益利用在海南积累的经验,果断展开了一系列的培训,并形成了经济化的激励机制。

  “一段时间后我发现,完全市场化的经济激励方式在河南行不通,河南人要以真诚为激励。”王祖益说,发现这种问题后,他果断进行了调整,抛弃了南方人重利的激励方式。

  一年至一年半之后,河南联通在内部出现了复苏,几乎与此同时,经过一年多与行业内运营商的沟通与协调,通信行业的外部环境也发生了很大变化,恶性竞争的局面正在逐步改变。

  有数字为证:2004年河南联通亏损近4亿元,2005年大幅减亏至1.15亿元,2006年则一举扭亏为盈创利润0.88亿元,一鼓作气完成“连升三级”的跳跃。而2008年在与原网通公司融合前,王祖益使原联通最终摘取了全国联通盈利排名第一的桂冠。

  王祖益说,在打造优秀队伍的过程中,自己采取了尽可能多的方式。比如,初到河南联通的2004年,他每天都会将一些心得体会、管理理念等内容编成短信,然后发给河南联通内部中层以上的领导。这种发短信的形式,他整整坚持了一年时间。

  正是因为河南联通有良好的基础,原联通与原网通合并时,队伍集合的时间才大为缩短,整个过程仅用了半年时间。

  智慧与财富,都在身边

  王祖益是一位善于利用周边环境、善于发现问题的人。用他自己的话说是,不论是面对客户还是员工,他们给您的是智慧和财富,智慧与财富都在您身边。

  王祖益说,做企业犹如做人,人的一生中充满了酸、甜、苦、辣,企业也是一样。同时,做企业又犹如打高尔夫,首先要有一个目标,然后是用良好的心态坚定不移地向前走。

  在沿着目标往前走的过程中,王祖益提出了四个善待:善待客户,7×24小时为您服务,是天使给的眷顾;善待员工,拐弯处等候您,站在一起是幸运;善待合作伙伴,有了你们,我们更精彩;善待竞争对手,以你们为榜样,竞争更需要共赢。

  王祖益说,让目标感动自己,让行动感动别人。心中有一个价值取向,员工的追求,是最大的追求,员工的意见和建议是智慧与财富。

  鉴于工作中能够最先发现问题,王祖益认为让员工去创新是一项成本最少、获利最大的事情。为此,员工的意见和建议成了河南联通发展的动力源泉。

  融合后河南联通的创新是岗位创新,是时时的创新,是事事的创新,是每一个岗位上的创新,更是一个团队的创新。一个小改革、小发明都可能引发大变革、促成大发展,形成一种浓厚的氛围和一个强大的启动力。

  在企业创新文化氛围中,河南联通在全国首创“最小营销服务单元”模式,实施网格化管理,实现分区域、分客户群的精准营销、精细经营和精心服务。如今河南联通已经完成了近4000个最小单元的建设,培训了近两万名客户经理代表。



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